Al sinds de oudheid is men ervan overtuigd dat verandering
inherent verbonden is aan het leven. Onder meer Heraclitus, Plato,
Aristoteles en Ovidius beschreven ieder op hun eigen manier het ‘Panta
Rhei’. Het gegeven dat ‘alles stroomt’ en in permanente verandermodus is.
Hoe komt het dan dat wanneer men het binnen organisaties
over verandering heeft, dit toch altijd zoveel weerstand oproept?
Danielle Braun, organisatie antropologe,
schrijft dit toe aan het door de Freudiaanse psychologie geïntroduceerde
weerstandsbegrip. Volgens Freud is weerstand het proces waarbij een patiënt
het goede verloop van een proces verhindert.
Dit Freudiaanse weerstandbegrip heeft volgens Braun nogal
wat sporen achter gelaten in het denken over leren,
over leiding geven, over coachen, over managen en over veranderen: “Weerstand is belemmerend, irrationeel
en vertraagt het verander- of leerproces. Impliciet gaan we er vanuit dat
er slechts twee rollen in een leer- of veranderproces proces zijn: de rol
van leraar / trainer / leider / coach / therapeut / consultant en daarnaast
de rol van leerling / trainee / medewerker / coachee / patiënt /
organisatie met een hulpvraag. De eerste zou goed op de hoogte zijn van
visie, leerroute, veranderpad. De tweede roldrager wil wel veranderen, maar
wordt overspoeld door een soort geheimzinnige oerdrift die maakt dat hij of
zij saboteert, achterover hangt, kinderachtig gaat doen, de strijd aan gaat
met leider of begeleider, vasthoudt aan slechte gewoontes.”
Zolang je op deze manier over weerstand blijft denken, wordt
het dikwijls een touwtrekkerij tussen jezelf als leidinggevende en je
medewerkers wanneer enige vorm van verandering zich opdringt.
Het kan ook anders.
Hoe? Door je beeldvorming aan te passen als medewerkers
opmerkingen aandragen over je veranderplan en ervan uit te gaan dat zowel
jij als zij het beste willen. Dit laat je toe om hun reacties als een
positieve bijdrage te zien. Zie dus wat je vroeger zag als weerstand eerder
als een uiting van betrokkenheid. Zo geef je communicatie en dialoog een
kans. Hun invalspunt is misschien niet hetzelfde als het jouwe. Zij zien de
dingen misschien anders omdat ze zich focussen op de negatieve kanten of
omdat ze beschikken over andere informatie of over onvoldoende informatie
of ….
Je kan het vergelijken met hetgeen Chris McGoff beschrijft
in de parabel van de vier blinden die een
olifant beschrijven terwijl ze elk een ander lichaamsdeel in de handen
houden. De blinde die de slurf vast houdt, denkt dat het een slang is. De
blinde die een poot betast, beschrijft de stam van een boom, etc.
Het komt er dus op aan niet de nadruk te leggen op de
meningsverschillen. Het komt erop aan je te concentreren op hoe met deze
verschillende invalshoeken om te gaan.
Om dit te verwezenlijken is het belangrijk dat je eerst het
veranderproject plaatst in zijn algemene context, alle informatie deelt,
schetst hoe het eindresultaat er volgens jou zou moeten uitzien en te
zeggen wanneer dit zou moeten gerealiseerd zijn. Daarna start het
moeilijkste moment voor jou als leidinggevende: actief luisteren.
Probeer je in de schoenen van de ander te stellen, durf door
te vragen tot je de boodschap of betekenisgeving achter de woorden van je
medewerkers begrijpt. Op het einde kan je ook vragen dat je medewerkers
eens in jouw schoenen komen staan en van daaruit hun op- en aanmerkingen
onder de loep nemen. Alle ingewonnen informatie laat je dan toe het
veranderproces aan te passen waar nodig.
Je zal verrast zijn hoe het veranderproject door deze manier
van aanpak veel kwaliteitsvoller is geworden dan het initiële project, veel
meer gedragen ingang zal vinden met autonoom gemotiveerde medewerkers. Deze
aanpak zal het veranderproces eerder versnellen dan vertragen.
Waarom? Omdat je harmonie hebt gecreëerd door alle belangen
respectvol bespreekbaar te maken tijdens een proces dat expliciet,
rationeel en eerlijk is verlopen. Omdat je iedereen correct hebt behandeld
en erkenning hebt gegeven door ze echt te horen. Omdat iedereen met de
uitkomst kan leven.
Wat je hebt gedaan is niet vanuit je leidinggevende positie
de verandering doorgedrukt. Je hebt ook niet gezocht naar een compromis
waar iedereen water bij zijn wijn moet doen, de ene al wat meer dan de
andere. Iedere partij blijft dan met het gevoel zitten dat ‘dit het beste
was wat ze uit de brand hebben kunnen slepen’. Of zoals de Nederlandse
acteur en tekstschrijver Alexander Pola het kernachtig samenvat: “Een
compromis is de eerlijkste manier om iedereen ontevreden te stellen.”
Beide manieren van aanpak creëren ongenoegen en voeden
Freudiaanse weerstand.
Je hebt ook niet gezocht naar consensus. Neen, je hebt
gedaan wat Martin Luther King Jr. beschrijft als ‘het boetseren van
consensus’. Je hebt de rijkdom aan ideeën, al die wijsheid,
samengevoegd tot iets moois dat beter is dan het origineel. Een echte leider
waardig.
Mensen willen wel verandering maar ze hebben dikwijls schrik
dat het kind met het badwater wordt weggegooid. Dat ze iets gaan verliezen.
Door actief te luisteren kan je rekening houden met wat medewerkers willen
behouden. Je bent ook te weten gekomen wat ze in de huidige situatie niet
zo goed vinden en willen bannen in de toekomst. Bovendien weet je nu wat ze
ook samen met jou willen bereiken in het kader van het veranderproces. Zo
help je ze ook om sneller door het rouwproces van verlies te gaan. Want
veranderen is altijd ook iets achter laten, iets verliezen.
Een template om je te helpen je
communicatie in die zin te stroomlijnen kan je hier downloaden.
Zal je iedereen hierbij kunnen betrekken. Neen.
De innovatietheorie van Rogers toont
duidelijk aan dat zowat 16% van je medewerkers ‘laggards’ of achterblijvers
zullen zijn. Je kan ze ook omschrijven als de typische nee –zeggers. Je
herkent ze omdat ze vragen zullen stellen en als je deze beantwoordt ze
steeds nieuwe vragen blijven stellen beginnende met ‘Ja, maar….’. Verspil
hier je tijd niet aan. Anders loop je het risico dat diegenen die echt
bereid zijn om mee te denken, de pioniers of ‘early adopters’, gaan afhaken
omdat je je teveel focust op deze ‘nee-zeggers’. Negeer ze niet. Bedank hen
voor hun inbreng zonder er verder op in te gaan en richt je aandacht op de
pioniers die echt geïnteresseerd zijn. Want via hen bereik je het overgrote
deel van de medewerkers die nog even de kat uit de boom kijken. Deze
laatsten zullen pas voldoende vertrouwen hebben in het proces van
dialogeren als de pioniers bereid zijn er voor te gaan.
Het kan uiteraard zijn dat de verandering van bovenaf wordt
opgelegd. Schijnbaar heb je daar dan geen enkele invloed op. Wees dan
eerlijk naar jouw medewerkers maar doorloop toch hetgeen je hierboven is
meegegeven met de mededeling dat je de hiërarchie zal inlichten over wat
tijdens de dialoog uit de bus is gekomen.
Als leidinggevende is het ook je plicht om jouw bazen, van
wie jij een directe medewerker bent, duidelijk te informeren over wat reilt
en zeilt binnen de organisatie.
Ronald Riggio,
decaan van het Kravis Leadership Institute van het Claremont Mc Kenna
College, verwoordt
duidelijk wat je plicht als medewerker inhoudt: ‘To support and aid the leader when he or she is doing the right thing,
and stand up to the leader – having the courage to let the leader know when
he or she is doing something wrong or headed in the wrong direction.’
Als jouw baas daar dan geen rekening mee willen houden dan
heb jij toch je plicht gedaan. Je medewerkers zullen je dat niet ten kwade
duiden want jij hebt zowel naar hen als naar jouw leidinggevenden gedaan
wat er van jou verwacht wordt.
In het archief kan je alle vorige quotes terugvinden.
| 
